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...圖片來源：https://pixabay.com/images/id-1714380/ 來源：物聯之家（iothome.com） 轉載請註明來源！ 物聯網已經成為一個「時髦詞」，並且幾乎每個人都在談論它。沒有人比我們更高興的了。 自1998年以來，我們就開始致力於這方面的工作，因此，我們為世界其他地方終於開始看到物聯網世界的可能性而感到高興。 讓我們首先從物聯網的定義開始，物聯網，或者有時被稱為機器對機器（M2M），就是讓所有東西、機器、系統和交通工具（僅舉幾個例子）連接到網際網路上。其目的是能夠遠程控制它們，監測它們的狀態，或生成數據，以幫助我們更好地了解業務或現實。 例如，我們的MIIPS平臺目前用於公共運輸以連接公交車。然後，您可以實時查看公交車的位置、燃油消耗量（並向駕駛員提供如何更高效地駕駛的技巧）、記錄乘客數量、乘客支付的費用以及更多其他信息等。 世界上的一切都在連接網際網路。 想像一下一家肉類農場。通過智能傳感器，牲畜一生的每一步都受到監控。並且，如果牲畜獲得了足夠的食物和營養等等，我們會記錄它們的感受。 當牲畜被宰殺時，信息也隨之而來。當肉被包裝時，所有信息都被列印出來，連同它們被宰殺的時間和方式，包裝肉的時間和地點，檢驗的時間，以及運送到商店時的溫度。顧客購買一塊肉並將其放在冰箱中，然後冰箱會記錄它在冰箱裡存放了多長時間。現在假設在肉中發現了一些細菌，必須召回。簡單——雙向完全可追溯。或許我們甚至可以讓冰箱提醒我們？ 這就是物聯網神奇的地方。現在想像一下，我們向整個鏈中添加了有關碳排放的信息，而這些信息又可以匯總並在任何地方使用。 很容易理解，物聯網已經成為一個時髦詞。毫不誇張地說，它的可能性是無限的。 但它的可能性可能是我們需要小心的地方。據諮詢公司Gartner稱，所有新的創新都遵循所謂的「炒作周期」模式。我們或許可以將其轉換為「誇大的預期周期」。 據Gartner稱，所有新的創新都遵循同樣的模式。首先，它們被越來越多的人們發現。這一階段稱為「創新觸發」，並逐漸導致越來越多的興趣和投資。 在該階段的最後，創新達到了預期的最高點——Gartner稱之為「虛幻預期的頂峰」。（來自物聯之家）這裡的大多數人對創新以及創新會以多快的速度改變我們的生活抱有極高的期望，以至於他們永遠無法實現。 然後開始快速下降，隨後緩慢復甦，最終導致「生產力高原」， 這一階段終於使創新開始發揮其真正的潛力。 猜猜Gartner說什麼到達了「虛幻預期的頂峰」？沒錯——物聯網。 像上面的「肉鏈」這樣的場景不是科幻小說，它們將成為現實。利用我們提供的技術和平臺，現在甚至可以創建它們。 但是，像這樣的供應鏈鏈條還涉及多家公司（可能超過五個），每家都需要發揮自己的作用。沒有哪家可以對整個流程負責。 這意味著還需要一些時間。也許每家公司只會發揮部分作用，而當各種系統開始相互交互時，大變革就會到來。 也許有一家公司（例如不斷發展的連鎖商店之一）將控制所有鏈條，並為與其建立聯繫的供應商制定標準。 這還有待觀察。我們只能繼續開發我們的平臺及其應用程式。如果公司想要的話，我們在這裡描述的一切都已經準備就緒，並隨時可以提供服務。 那麼結論呢？是的，很容易愛上物聯網提供的所有可能性。 但是，物聯網不能解決您所有的問題——至少現在還不能。
內容簡介
身在職場，有意往主管之路邁進的人，
一定要預先培養領導力，才不會在升官後被下屬扯後腿！
有下列狀況的人，強烈建議你趕快翻閱本書：
□1、帶領的部門員工裡有好多不長進的「老鼠屎」
□2、身為小主管卻上招長官罵、下被部屬嫌
□3、覺得自己很努力，早晚有機會升官
□4、有個爛主管，巴不得他趕快滾蛋
狀況1：
要知道，「老鼠屎」很可能是因為他真的是朽木級員工，
但也有可能是因為感受不到你的領導力。
狀況2：
逢迎拍馬在這種時候絕對救不了你，
與其做白工，
不如想想怎麼提升領導力，
讓部門績效／業績 UP、UP！
狀況3：
有機會升官的人，更要早早訓練自己的領導力！
狀況4：
爛主管滾蛋了，升職的人說不定就是你，當然更要學習領導力！
作者以具體的領導力理論為基礎，透過六個核心項目：
策略性眼光、領導變化、人際能力、任務挑戰、科學性的決斷能力以及全球化領導能力等，指導讀者進行個人領導力的開發。
想要為將來的職場鋪路，領導力的開發與培養絕對是第一大要素。
本書特色
【培養未來型領導力的教戰手冊】
對有意培訓自己成為領導者的人，本書堪稱最實用的隨身講義。作者以具體的領導力理論為基礎，透過六個核心項目：策略性眼光、領導變化、人際能力、任務挑戰、科學性的決斷能力以及全球化領導能力等，逐條說明、解析，指引讀者有關領導力準備的方針及所需的技巧。
【策略面養成計畫指南：培養策略眼光與全球化領導能力】
成功的領導人知道，何時該注意細節，何時要放眼大局。本書從策略性眼光和全球化領導能力兩大領域，教導三十歲的中堅分子從日常生活中學習開發「微觀」與「宏觀」的決策原則，並提醒讀者避開過程中可能出現的干擾因子，指導讀者從小地方開始進行管理改造，透過思考面、過程面、效果面的領導能力躍進，一步步，積沙成塔，預約四十歲時期的成功。
【人際面養成計畫指南：人際能力與領導變化能力的交互運用】
領導力的成功一部分歸因於技術，大部分來自於人際面的處理。想發揮領導力，一定要有所謂的追隨者。「我來帶領」或「你被我帶領」的態度，都是處理人際時的危險訊號。本書導入領導力ABC法則，指導有心人從行為管理、溝通管理著手，並以此奠基，展開領導組織變化的行動綱領，讓組織裡的三十精英開始擁有對變化議題的提案能力，掌握領導團隊、形成共識的訣竅，以及有效實踐的領導能力。
【工作面養成計畫指南：聰明又科學的行事方式，挑戰任務，做好決策】
領導力是一種影響力，在面對多元的組織與工作團隊時，領導者之所以能夠讓追隨者自願跟從，是因為工作面上他擁有挑戰任務的熱情與彈性的決策手段。當任務來臨該怎麼做?作者詳列挑戰工作的法則，透過創意的方法、選擇集中及投入的態度、將經驗理論化等，作為行事的參考。此外，對領導者而言，挑戰最大的決策能力，也提出參與五法則：節制的法則、彈性的法則、獨斷的法則、百分之九十委任的法則、投入的法則，對日後進行決策時有極大參考價值。
【寫出屬於自己的領導力成功方程式】
本書提出的六大未來取向領導力核心要素，表面看來各自獨立，實際上卻相互關連。作者由此歸納出「我的成功方程式F（x）」＝「a（策略性眼光） x b（領導變化） x c（人際能力） x d（任務的挑戰） x e（科學的決斷力） x f（全球化領導能力）」，另外，還畫出提升領導力執行計劃表，協助讀者進行自我的審視與反饋，按部就班，循序漸進，朝未來領導人目標邁進。
作者介紹
白基福
美國休士頓大學經營學博士。韓國國民大學經營系教授、教授聯誼會會長，「領導者研究」編輯委員長，同時也是韓國人事組織學會會長、大韓領導力學會會長、韓美經營學者協會共同議長。
著作有《Issue Leadership》、《大王世宗》、《成就型領導者的七種行動法則》、《組織行為研究》、《Leadership Review》、《以案例學習領導力》，發表論文包括《韓國經營學界領導力研究三十年：文獻檢驗及批判》、《韓國型領導力》等。
譯者簡介
楊明
熟悉企管理論，國立大學畢業後，專職翻譯工作。
目錄
1 . 三十歲時期被賦予的「隱藏使命」
2 . 未來型領導者的要件
3 . 未來導向性領導力的開發
第二章 策略性眼光
1 . 在三十歲時期追求策略性眼光
2 . 具備策略性眼光的領導者以及不具備的領導者
3 . 開發策略性眼光的三種原則
第三章 領導變化的能力
1 . 領導變化的能力左右成敗
2 . 提高領導變化的成功率
3 . 領導者領導變化所需的行動綱領
第四章 人際能力
1 . 想要取得超乎期待的成果就要累積人際能力
2 . 人際能力卓越領導者的溝通法
3 . 合理又柔軟是領導者的成功之道
第五章 任務的挑戰
1 . 培養以科學方法工作的習慣
2 . 挑戰任務的三種法則
3 . 開發挑戰工作的能力
第六章 決斷的科學
1 . 領導者在決策過程中的角色
2 . 領導者應銘記於心的參與法則
3 . 強化決策的能力
第七章 全球化領導能力
1 . 全球化領導力的概念
2 . 全球化領導力的核心要素
3 . 細密的分析與不斷摸索（trial and error）
第八章 領導力的成功方程式
1 . 準備屬於自己的成功方程式
2 . 未來型領導者的成功方程式
3 . 讓計畫具體化
註釋
序
領導力不是讀書就能獲得，也不是受過相關訓練就能擁有。領導力是透過不斷努力、持續修正自己養出來的。領導力從不止息，它是一個為美好將來而沒有間斷地貢獻一己的過程。對於想要發揮偉大領導力的人而言，本書能扮演引導者的角色。
領導力被賦予兩個課題：解決當下的問題和面對未來。許多三十世代的人面對事情，通常會把焦點放在解決目前的問題上，並依此擬定各種因應策略，沒有多加思考未來，一旦意識到「啊！早知道就對未來有所準備」時，轉眼卻已經四十。
也許因為天生本能，一般人習慣為人生的將來做打算。新婚夫妻為還沒出世的孩子準備各式用品、儲存子女長大後的教養費或成家立業的準備金、自個兒老年生活的退休金等，設想周到點，還有人連自己的喪葬費都事先張羅。除了這些外，還應準備的，就屬領導力了。
年紀稍長，不管你願不願意，都有站在別人面前的機會，尤其身為長者，因為輩分高，被賦予的期望與任務相對較重，更常需要出頭，代管一些年輕人的事。只是，話雖如此，多數人在年輕的時候卻不知道要事先為未來的領導力做準備。
所謂「時間折扣（temporal discounting）」意指人們對於事件價值的估算會隨著時間拉久而下降，簡單地說，就是人們重視眼前的小利，低估了未來有機會獲得的巨大報酬，只因為現下的利益比未來更為明確而可以掌握。對三十歲的年輕人來說，與其放眼未來，不如著力於目前可成就的小小功績。事實上，著手為日後的領導力做足準備，就像為還沒出世的嬰兒準備衣服一樣重要，它決定了個人未來所能擁有的成就。
決心培養領導力的人，對於究竟該準備什麼，又如何準備，往往感到不知所措，想要透過書籍了解理論，但市面上的領導力相關書籍，不是只強調領導力的某個層面，就是全面性知識不足。本書的出版就是為幫讀者在混沌中尋找出路，對於有意成為領導者的人，本書以具體的領導力理論為基礎，透過六個項目指引讀者準備方針以及所需技巧。
對本書撰寫過程中曾經提供協助的人，謹此表達由衷謝意。另外，也希望透過此書，能和為領導力做準備的讀者，一同分享它所帶來的各種煩惱。再次感謝崔孝先助教、李柄林助教，以及Book 21的相關人員。
白基福
詳細資料
- ISBN：9789863710028
- 叢書系列：
- 規格：平裝 / 232頁 / 14.8 x 20.8 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
- 出版地：台灣
- 本書分類：> >
內容連載
Y軟體公司業務部朴常務是四十出頭才當上高階主管的人。升官前十年，他每天拚命似的工作，因為要和客戶應酬，曾經在一天內吃了三次晚餐，至於晚上喝酒應酬更是家常便飯。被稱為業務達人的他，十年內就讓公司的營業額成長了十倍以上，公司的成長，他居功碩偉。
朴常務任職的這家軟體公司以 SI（System integration）系統整合起步，他們的業務是依照客戶營運的實際狀況，量身打造適當的軟體。十年來，因為產業利潤不錯，Y公司業績蒸蒸日上，後來因為同行競爭激烈，價格被一再壓低，加上民間企業營運特性各不相同，公司必須投入大量人力與資源，開發符合需求的軟體，因而利潤也相對減少。
為了解決產業結構性的問題，Y軟體公司再度開發出一套制式化的成本會計管理系統。由於這套會計軟體採標準化模式設計，因此，產品只要稍加調整，就能賣給各家公司。如此一來，不僅大幅減少開發人力，業務也容易推行。最後，在高達韓幣三千億的市場年營業額中，五成利潤由Y公司獲得，公司營運出奇順暢。
朴常務原本的業務範圍在系統整合，隨後也接下會計管理系統研發部門。他旗下的業務人員約三十位，客戶則達一百家。由他所主導的業務部門，要開發新客戶，對客戶做簡報、簽約，除了賣公司的軟體開發實力也推銷產品品質，至於業務個人的人脈與客戶間信賴關係的建立更是重要，不只是客戶公司的員工，連老闆都要很熟才行。
最近，成功升上高階主管的朴常務，常常被老闆批評，原因是他老做一些課長或經理階的職務。不懂得授權的他，即使身為常務，還是經常直接登門造訪客戶公司端的老闆甚至課長。就算已經高居兩部門的業務主管上司，他卻連部門內的小事都出面干涉，有時甚至連部門內基層小業務都不放過：訪問了哪個客戶、客戶反應如何、要不要送花、拜訪客戶的交通工具怎麼選擇、穿的衣服得不得體等，似乎每件事都要嚴密地掌控，弄到最後，不只直屬的業務主管頭痛不已，連員工都不願與他有所交集。
文章來源取自於：
壹讀 https://read01.com/oAkePnK.html
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